大部分人在产品表现不太好时的第一反应是添加更多的功能。我希望我们已在前文中论证了这种方法的错误性，因为某功能一下子解决客户问题的几率是非常小的。

相反，你可以尝试向一个新市场转型。这里假设你的产品没问题，问题出在目标客户身上。在理想情况下，你在产品开发前便已验证了市场，但也难免会出现错误，且在某些情况下，你并不是从客户开发的第一步开始的，也不愿放弃业已开发的产品。市场的改变可能要比产品的改变更为容易。

很多创业公司的创始人都是在发展中的某一时间点发现精益创业理论的。这时他们已经有了开发产品，产品也有了一定的吸引力，但还不够振奋人心。此时的他们面临着一个艰难的决定，是该在当前道路上继续发展下去，还是做出一些改变？他们需要一个答案。他们在不遗余力地寻找可以带来更多使用量的方法，并且还没准备好放弃。这种情况在更大型的公司和企业内部也同样常见：他们已在市场中有了一定的立足之地，但尚未达到期望中的规模，同时，他们也在寻找加快增长速率或加大市场占有率的方法。

与其开发新功能或从头重新来过，可尝试将产品指向一个新的市场。我们称其为市场-产品契合而非产品-市场契合，因为你要找的是一个契合现有产品的市场。这同样适用于商业模式的改变，同时也是寻求规模化方面一个非常可行的手段。再次强调，是市场-产品契合，因为你是在改变市场变量（商业模式），同时保持产品不变（或相对不变）。

以下是一些为现有产品找到契合新市场方面的建议。

回顾一下你对于产品寻找市场的旧有假设。如果你并没有就特定市场的合适缘由做出过假设，现在就是事后分析，并充分利用后见之明的时刻。市场为什么不合适？是什么妨碍了产品在市场中的增长？你正着手解决的痛点对于这个市场而言是否算是真正的痛点？

现在再来看看与你之前定位的市场相关联的市场。你对这些市场有何了解？这些市场与你之前选择的市场有何相同点或不同点？

走出办公大楼并针对新市场做一些问题访谈，这有助于你明确自己的产品能否解决足够让人痛苦的问题。你应该能够比较从新市场听到的消息与自己从现有客户群体得到的事后分析。

你可以在短时间内排除掉一些市场/商业模式。例如，免费增值模式有关于巨大潜在客户基数的要求。林肯·墨菲在其名为“The Reality of Freemium in SaaS”5 （SaaS企业的免费增值现状）的演讲中介绍了计算目标市场大小的数学公式。若没有巨大的潜在市场和许多其他因素的支持，免费增值模式是不会奏效的，这就是林肯得出的重要结论之一。

5 http://www.slideshare.net/sixteenventures/the-reality-of-freemium-in-saas

了解各种市场和商业模式机制，可以帮你调制出效果最佳的组合。

确定新的潜在市场和可能的商业模式后，即可进行深入研究并全面开展客户开发流程。在每个市场选取10~15个潜在客户进行访谈，以验证你对他们的问题做出的假设。这一过程可能会让人感到很漫长，毕竟你已经有了一个可以拿去卖的产品，但这些努力都将是值得的，因为你为此避免了进入不适合你的市场的风险。

与此同时，你还可以采取流传更广的方法，大规模地争取客户，并利用落地页和广告来测量客户的兴趣所在。但注意不要跳过任何步骤，完全忽视了问题访谈的必要性。

到了这一阶段，再看市场时，就需要多多细化和寻找利基了。这时再用“公司规模”作为定义市场的指标就不够好了。但是很多创业者仍在这么做，要知道“中小型企业”并不是一个市场，这样分类的确过于宽泛了。

相反，你需要在一个广义定义的市场内寻找公司间重要的相似点。一开始可以先按照行业来归类。此外还可按照地理位置、购置商品的方式、最近购买的商品、预算、行业增长、季节性、法律法规以及决策者来划分。所有这些因素都会有助于真实市场的定义，以便快速找到所需市场。

向市场中的客户推销你的产品，但不用非按照产品现在的样子做推销。在寻找正确的市场和商业模式的同时，你需要展望一下产品的变化与重新包装。这并非完全的推倒重建，那样做成本太高，但完全可以根据你对新目标市场的了解，用语言描绘出一款有些许微调的产品。

基本上，你的现有产品即最小可行化产品，产品最好可以在无需做太多改动的情况下，满足一个最小可行化产品的基本要求。你只需做一些微小的改动即可，这样客户就会惊艳于你完成产品的速度。

为已有产品找到新市场十分艰难。事实上，适合你产品的市场可能根本就不存在，为此你不得不进行一次更为实质性的转型或是彻底的推倒重来。但不到万不得已，不要这样做，先停下来，后退一步，寻找一个愿意为你现有产品付费的客户群体。要想做到这一点，你就必须恪守精益创业和客户开发的流程，不过这回你可以从半路开始，而不一定非要回到最初的起点。